谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗(精选多篇)

第一篇：谈构建企业文化

文章标题：谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗

构建企业文化，内容很丰富。不同的企业有不同的内容，但从主流、主体上讲，如流动的血液会使所有的皮肤都略带一点红色一样，主体的内容还是相同的。这种相同，就是企业文化的“一祖三宗”。企业文化的“一祖三宗”是借来的一个词。元朝一个叫方回的文学家，在评选唐宋以来的律诗时，编了一本书叫《

瀛奎律髓》，其中标榜江西诗派，并倡“一祖三宗”之说，即以杜甫为“一祖”，黄庭坚、陈师道、陈与义为“三宗”。所谓“祖”，古人讲：“祖者，始也”，也就是开头的意思，带有纲的味道；而“宗”，则为尊敬、归往之意。《史记·孔子世家》说：“孔子布衣，传十余世，学者宗之。”《尚书·禹贡》也说：“江汉朝宗于海。”这其中的“宗”就是尊敬、归往。借用“一祖三宗”这个词，是说企业的人格文化为“一祖”，企业的制度文化、精神文化、物质文化为“三宗”。

所谓企业的人格文化，就是以人为本的文化。这种文化体现的是人的价值、人的尊严和人的道德品质，目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一、从事生产经营劳动的主人翁态度与在社会生活中发挥积极作用相统一、具有情感的自我意识与具有毅力的自我控制能力相统一。构建企业的人格文化，如果转化为看得见、摸得着的“实在的东西”的话，最主要的是要加强各种各样、行之有效的培训，强力开发企业的人力资源，努力将企业变成一个“学习型组织”。因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，且具有可转化为其他物质财富的“增殖力”和“扩散力”。而自然资源，如我们企业使用的煤炭、汽油、天然气等；物质资源，如厂房、设备、生产线等，不仅没有可再生性，而且具有折旧性，这就存在一个相对不足的问题。面对这个现实，就要转变观念，调整思路，把过去较多地注重物质性基础建设转向较多地注重培训和人力资源开发，且把培训和人力资源开发的目标从“学历本位”转向“能力本位”，注重员工的素质教育和能力提高，使之逐步具有能立足本职岗位和职责要求，运用资讯科技、信息、技术和知识解决工作难点、破解工作难题的创造力。当前，特别值得一提的是，企业，尤其是生产制造企业搞培训、进行素质教育，不能只重视管理人员的培训，必须要把生产一线人员的培训放到重要的位置抓紧抓实抓好。特别是工业企业联合重组变大（规模大）、变宽（地域宽）以后，企业不仅有总厂、母厂，也有分厂、子厂。如果要想继续保持产品优秀、事业不断取得成功，就必须要有受过良好培训的、能按标准进行生产的、事业心和责任感都很强的生产工人队伍。在这方面，一些大的跨国公司已先行一步。如在30多个国家设立了60家工厂的世界第二大汽车公司丰田公司，多年来坚持对蓝领工人进行1～5周的培训，并且这种培训多以在模拟的装配线上反复练习为主，以提高动手的能力，而很少采取那种司空见惯的“动口不动手”式的长篇演讲的做法，从而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。其次，要健全制度化。人力资源开发不能“运动式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，过去就算，必须把它作为一项长期的、具有战略性的基础工作来抓。这就必须要用制度来加以保证。要通过建立健全人力资源开发的制度建设，从根本上克服那种人力资源开发缺乏连续性和稳定性、多有偶然性和随意性的做法，以真正实现企业人力资源开发工作从“人治”走向“法治”，从紧一阵松一阵到长流水不断线。其三，要力求有效化。企业人力资源开发不是为开发而开发，而是根据企业的发展需要，有的放矢。因而不能讲形式、图虚名，而要讲求实在、实用，追求实效、管用。如，时下很提倡精细化管理，因为，只有精细化管理，才能使产品和服务做到精良、精确、精密。但精细，不见得都用仪器，更需要靠人。如何靠人也有讲究。这个讲究，照样是不能只图好看，而要图管用。在美国的丰田汽车生产线上，就有这样一个非常原始的景观：每个员工面前有一根绳子，一旦哪个员工发现质量有问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。这个方法，看似原始落后，但却实用、管用。这方面的例子很多。如当年列宁针对群众文化水平低的问题，不是急于求成，心急火燎地号召成立什么大专班、博士站之类的，而是建议“在偏僻的农村成立两三所小学”。他说，这“要比展览会上的一件出色的陈列品还要好些”，坚信这才会“奠定坚实的、健康的基础”，才能为文化艺术以至科学技术的发展“提供强大的、取之不尽的力量。”（《列宁论文学与艺术》第二卷第917、918页）毫无疑问，追求有效化，一定要立足现实，正视落后，从最基础抓起，从最不起眼的凡事、小事做起，断不可做鲁迅先生批评过的那种人：用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的头发，以证明自己虽长在“现在”而做着“将来”。也就是说，有效化最重要的是从企业的实际出发，缺什么人才就培养什么人才

，并切实转变只注重学历而忽视能力的习惯思维。毕竟，企业所需要的人才，不仅是看其知识占有量的多寡，更看其解决实际问题的能力，看其创造能力的强弱。学历，只能表明一个人受教育的程度或某个方面知识的储备，并不直接决定实践的能力。无数事实告诉我们，博士里面有庸才，工人里面有人才。联合国教科文组织说：“具备创造精神和创造能力，做出了或正在做出

创造性成果的人，才能称为人才。”这种人才观就告诉我们，真正的人才只是把那种已写进教科书中的“死知识”，如原理、法则等作为创造新观念、新技术、新发明、新专利这种“活知识”的一种手段、一种方法、一把钥匙。他们视工作中显现或潜在的问题为前进的动力、研究的条件，高唱进行曲，立异而标新，始终保持进取姿态和高昂热情去研究和解决工作中遇到的实际矛盾和理论难题，是人才最大的特点。

其四，要目标远大化。企业人格文化的性质决定了人力资源的开发不能只看鼻尖下的一丁点，而要着眼长远、从长计议。立足长远、从长计议就要从小事做起。无数事实证明，人力资源开发出什么样的人，就能产生出什么样的人格文化。如麦当劳公司有这样一个硬条件：要加盟麦当劳，老板首先要穿围裙。为什么？麦当劳中国发展公司的高级副总裁朱源和说：围裙，在某种意义上代表脏和累。要特许加盟麦当劳，就要从最低的工作开始，即清洁地板、捡垃圾及打扫顾客的厕所。他特意提到，“扫地板也有一套学问，怎样才能把地板扫干净，什么程度可以叫做干净。”说到这里，我忽然想到关于“干净”的两件事：一件是红河卷烟厂投资办了一所中学。在这个中学内有一湖水，厂长邱建康为了说明湖水的纯净、干净，就用手捧了一捧水喝进肚里；还有一件是我看到的一个材料，说是一日本宾馆领班培训中国员工时做保洁示范，他把抽水马桶洗干净后，从中舀了一杯水喝掉，说：“就按这个标准清洗！”两件事，一个目的，都是为证明什么叫“干净”。这大概就是“学问”。所以，通过面试的候选人首先要在一家麦当劳餐厅工作3到5天，工作的内容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18个月的培训。正是这样，到过麦当劳的人都有这样的感觉：店内忙而不 ……此处隐藏14433个字……。

2. 晨会和培训

在入职时，可诵读公司誓言，发歌曲的歌曲卡片，进行视屏教育，可以是企业的介绍等。

每周周一八点半之前15分钟开晨会，总结，布置新一周工作，周六可以开业务员会，总结，反应情况，讨论，或者培训业务技巧，或者学习新口腔发展趋势，或者定制区域性战略。

3. 评比

利用奖励机制，树立竞争意识，利用榜样力量。可在员工之间，业务员之间，评选一个“优秀员工”“最具潜力业务员”等，并进行物质（奖状）和适当的金钱进行奖励。

评比“卫生车间”，营造一个卫生的工作环境

4.思想的风暴

1）外要引进先进的思想，内要反省自身尚可改进的方面。

每个业务或者主管，都要定期上交总结。 总结包括：遇到哪些问题，原因，启发，建议，或者最新得到的信息，知识等。众人拾柴火焰高。必要的时候，把问题先发给大家，再进行讨论。会议上尽量避免，一人说，众人听。要坚持：各抒己见，以事论事，不对人原则。

2）利用墙纸等小读物品，书籍等，员工可接触到的东西，来潜移默化地影响员工的思想主流。

3）可以编著企业成长路。关于企业的个人榜样故事，员工的感悟，思考，或者是相关的散文都可以，内容真实，广泛，但切记不可刻意逢迎。让人觉得虚假，这个旨在记录真事，让新人熟悉企业，感受企业的成长，旧人有归属感，因为这是他们走过的路，做好文化的传承。

4）播放励志歌曲

5）构建梦想或者祝福墙，只是美好愿望展现和提醒

5. 感情投资员工不仅需要物质上的，还需要一些感情上的满足，比如说受尊重，受表扬等等。

1）当员工多的时候，最好记住名字。

2）当员工生日的时候，可以适当地表示祝贺

3）当做的好的时候，要及时表扬，表示赞赏。

4）适当地开员工座谈会，让领导有亲和感，让最底下的声音有得说，可以解答，反映问题，等等，一定要注重反映的问题，不能针对人，否则大家害怕，也就失去了这种座谈会的意义了，要适度地关心员工的日常生活。或可以设立匿名机构。

5）利用短信，在节日或者生日给员工问候。

6. 适当的活动，加强凝聚力

利用厂庆旅游，烧烤，体育运动（拔河等）等，在游乐中，在强身健体，展示领导日常的一面，消除上下级之间的感情隔阂，融洽起来。 照些照片，贴在走廊之类的，进行企业文化的宣传。

7.建立网站，宣传平台

平台，宣传到世界的每个角落，对长远的发展有帮助。对外发展，对内，可以塑建企业文化，企业动态，交流，故事教育，等等相关的 都可以进去学习等。 可以利用q 群，来讨论问题。

8. 可以适当参加社会活动，比如慈善的，可以捐钱，物质，或者参加社会机构中组织的活动，提供适当的给较为贫困的人打折服务，或者提供就业机会。来宣传企业名声，和文化主流。

备注：要全部员工参与进来，记住目的，切记伤人。监督制度的公平，公正实行，还要实现人性化。领导要以身作则。

第五篇：企业文化构建案例

企业文化构建小案例

1.本公司自正常生产运营以来，一直十分重视公司企业文化的建立和推广。公司高层认识到，

公司的生产运营到一定时间后，仅靠制度来约束员工是远远不够的。根据公司发展的实际情况，公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景等，并在公司内网、内部期刊、各长、处公告栏和企业文化专栏进行大力宣传。为企业文化的推广举行了各项配套的活动，通过大力宣传和各项活动的举办，使得公司文化逐步深入人心，让员工有了共同遵循的基本价值观，有了共同遵循的基本信念和认知。公司企业文化集中体现了公司的经营管理的核心主张，并由此产生了共同的组织行为，在公司的生产运营中起到了良好的作用。

2.本公司是一家规模企业，员工人数众多，年龄层次结构偏低，文化层次结构较高。随着公司

生产运营日益成熟，公司高层认识到仅靠制定各项规章制定，难以有效保证生产经营的顺利进行，适时在公司进行企业文化的建立和推广。

公司推行企业文化分为了三个阶段。第一阶段，提出企业的核心价值观、企业精神和经营理

念；第二阶段，提出了企业发展的愿景和中长期战略规划以及绩效期望；第三阶段，大力推行与公司企业文化建立相关的各项活动。比如，企业文化相关的知识竞赛等。

公司通过各项活动的开展来逐步推广企业文化。比如举办厂庆运动会、优秀员工代表大会，

组织集体旅游、开展各项社团活动，在内部期刊开设专栏进行宣传等等。通过这些活动措施，使得企业文化逐步为员工所接受。

随着公司企业文化的建立和推广，员工有了共同的核心价值观，有了共同的组织行为，公司企业文化开始深入人心，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能，而这些功能是各项规章制度所无法做到的。

3.问题的提出：对于公司企业文化的推广，目前的主要问题是如何让广大的基层员工积极的参与

到这些活动中来，让企业文化变为员工的需要。

4.问题分析：

公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景，并加以大力宣传推广，事实证明，随着各项活动的开展，公司企业文化在生产运营中起到了良好的作用，公司企业文化已为员工所接受，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能。

但是，随着企业文化的推行，公司的活动开展开始出现一些问题。比如，活动开展流于形式，应付了事的态度开始滋生。最主要的是，占多数的广大基层员工的参与热情日益降低，他们对企业文化推广活动的意义产生了怀疑，甚至产生了抵触情绪。原因简单分析如下：

首先，推行活动长时间未变换，缺乏新鲜感，员工的参与热情必定降低，难免流于形式，已经达不到先前的预期效果。

其次，有些活动的开展，为考虑到基层员工的实际情况，安排上甚至影响到员工的正常作息，员工产生了强烈的抵触情绪，效果只能是适得其反。

第三，部分活动的开展，与基层员工的日常工作距离较大，员工参与不积极，本能的认为这些活动对实际工作无较大意义，可有可无。

针对上述问题，要解决基层员工对这些活动的参与热情，使公司企业文化的推广活动起到事半功倍的效果，可以从以下几点入手加以解决：

1. 引进新鲜的推广形式，并建立有效评估制度，及时总结经验，让员工在活动中产生归属感，团

队协作意识；

2. 活动开展以人为本，务必兼顾到员工实际情况，必要时可以以公假的方式让员工参与其中；

3. 避免开展脱离实际工作的活动，多办些与员工实际工作相关的推广活动，比如岗位技能竞赛、

岗位技能交流等活动，让企业文化(请关注WwW.)在员工不知不觉中得到认同。